印象伊利--关于雪球用户调研伊利活动的一点随想

  远在呼和浩特的乳制品企业,在行业08年遭受三聚氰胺事件的灾难性打击之后,伊利一骑绝尘,晋升全球前十大乳液第八位。10万人的团队,国际化的布局,他们敏锐执着、富有激情、卓有成效地工作,他们到底凭的是什么呢?炎炎夏日,在雪球与伊利工作人员的安排下,我们终于有机会走进呼市,感受伊利$伊利股份(SH600887)$ 。

  一、走入伊利 伊利之行,我们首先到达的是伊利于2014年迁入的总部-金山工业园,总部旁边是伊利更早一步建设的全球奶粉样板工厂——伊利集团金山新工业园奶粉加工厂。 在总部办公楼旁边的乳文化博物馆,我们得到了伊利徐克总的热情接待,并与徐总就我们一行九位球友所关心的问题进行了交流。(具体内容雪球官方会有详细的纪要,在此就不赘述了。应该说徐总的态度还是比较开发的,对球友的问题都一一做了详细回答)。

  中午在伊利食堂用餐之后,这方面公司还是很节约的。当然食堂的伙食也算丰盛,对于工作餐而言应该算是充分但不浪费(一个细节是伊利所有的员工在就餐后都会把椅子推回原位,餐桌上也保持的很干净,体现了公司非常严格和细化的管理要求)。 当天下午,我们参观了伊利牧场和乳制品工厂。参观过程中还有很多学生和游客在参观。回来查了一下,才知道伊利集团工业旅游景区已经是国家AAAA级景区,包括乳文化博物馆、液态奶生产基地、奶粉全球样板工厂、敕勒川精品奶源基地等多个景点。全方位展示伊利乳制品生产流程和健康的伊利文化。在这一点上,正体现了张剑秋先生在雪球嘉年华上说的”做到了财务透明、关联方透明、交易透明、信息透明,更重要的是伊利全产业链透明。这个透明是针对所有的股东、投资者及广大的社会公众,这也是伊利对公司治理的理念。“

  二、感受伊利—何以一骑绝尘按照费雪的说法,伊利应该算是由于”有能力而幸运的企业“,在多年前就意识到了乳制品的潜力,将优良的品质管理、新品的持续开发和成本的高效节约结合在一起,为公司带来了更大的发展。 潘刚董事长在最近一篇专访中表示,”伊利能够逆势增长的原因,可以归结为对乳业的专注、创新以及对品质的坚守“。公司何以能够做到专注和坚守?结合对伊利等乳业公司发展的梳理和在公司现场调研的感受,我认为,稳定的公司治理结构是保证了伊利能够真正关注企业的长期发展,唯有如此,才能做到专注于乳业,坚守品质并持续创新。以潘刚为核心的团队从2004年前后就开始全面执掌伊利,连续十几年保持稳定的管理地位,而且于近期完成了管理层股权激励,管理层合计持股已超过10%,实现了”有恒产者有恒心“。 与之相比较,竞争对手们这些年则纷纷由于管理机制的原因,经历了管理层的动荡和发展战略的不确定。

  蒙牛:2011年不得以转让给中粮,完成了从民营企业到国企的逆向蜕变,创业元老全部退出。继任者孙伊萍由于2016年去职,换成了于潘刚同年的卢敏放。在此期间,公司并购的雅士利和现代牧业也由于管理思路的不连续,在并购完成后面临和一系列整合问题,反而拖累了蒙牛的业绩。

  三元:在先后通过“行政捏合”并购三鹿和太子奶后,三元股份的主营业务就在亏损边缘游走。

  光明:管理层内部腐败,总裁和董事长被调查。

  辉山:挪用资金搞房地产拖垮了自己。 现场访谈中,徐总提到的两个小事情充分证明了管理者对长期发展的关注: 1、 喷粉:近两年奶价低迷,为保护和培育养殖者,避免杀牛倒奶的事件发送,公司没有减少原来收购量,而是将多余的鲜奶喷成奶粉储存。2016年公司因喷粉而发生的费用在2亿元左右,今年的费用也会接近上述数字。 2、 公司为支持上游养殖户和下游经销商的发展,设立了担保公司和小贷公司,为上下游合作者的发展提供资金支持。 这些都是短期没有利润、甚至影响公司业绩的项目,但从长期来看,有助于培养和提高公司的奶源供应,从而在长期争取更大的利润。 另外一个案例就是,之前网上有报道说08年时伊利毅然承担了所有损失,而友商则把部分损失强行分摊给经销商。

   三、大象也能跳舞作为国内的龙头企业,伊利团队没有固步自封,依然对产品营销和创新保持了非常高的敏感度。安慕希就是一个非常典型的例子,在光明2011年推出莫斯利安,独具国内老大的情况下,伊利于2013年底推出了安慕希,短短3年就实现逆袭,成为行业老大。2016年单品销售额超70亿元,成为伊利销售额最大的单品。 另外一个例子就是本次雪球活动了,能够用于吃螃蟹,在3000多家上市公司中成为”雪球用户走进上市公司“活动的第一站,也可以从侧面说明伊利在服务创新、营销模式创新方面保持高度的敏感性和创新的勇气。

  四、发展空间1、乳制品 市场可能会怀疑乳制品行业未来的整体发展空间有限,从人均消费量来看,确有此可能。但伊利未来的发展空间,还可能来自于行业集中度的提高,在婴幼儿奶粉和低温奶领域,伊利的市场占有率还相对较低,未来集中度的提高肯定有空间,当然其对手也很强劲,要分别面对进口奶粉、地方特色乳制品企业的强力竞争。从行业规律来看,集中度提高是必然的,而伊利在这些领域能否顺利攻城拔寨,则有待观察。 同时,天润的新品的成功,也代表了消费升级的趋势,消费者的口味和习惯在变化。如果伊利能够及时发现和利用市场的变化,强化其竞争优势,也可以提高其竞争地位。安慕希就是一个非常明显的例子。 另外一方面,通过访谈了解到进口大包粉的价格仅为国内的一半左右,从优化产业链、降低成本、提高质量角度,还有很大的发展空间。 2、其他品类 伊利把自己定位为健康食品提供者,从长期看,拓展了企业的成长空间,但如豆奶,益生菌饮料等产品只是尝试,近三五年内恐怕很难出现重磅产品。 3、 外延式并购 近两次并购都没有成功,通过沟通,伊利的风格还是比较稳健的,不是为了并购而并购。公司希望要做这个事就一定要做成,而且要对股东能真正带来价值,不能造成风险。

 
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